En la práctica.

Se desarrolló un nuevo producto con ambiciosa combinación de Hardware y Software que redujera los costos de adquisición para los usuarios, que esté a la vanguardia en el uso de algoritmos de inteligencia artificial, trabajando día y noche, incluso sacrificando fines de semana para poder cumplir con las fechas que el equipo comercial se había comprometido. Todo esto acompañado de las debidas capacitaciones al equipo que iba a dar soporte, se regionalizó y tradujo en varios idiomas. Salió a producción con excelente críticas técnicas y de los medios.

No obstante todo lo dicho, fue un total fracaso.

El resultado: nadie lo compró, no era lo que quería o necesitaba el usuario. Esto detalla Marty Cagan en su libro Inspired, acerca de un proyecto en HP donde le tocó participar, a partir de ese momento (menciona) no iba a invertir más esfuerzo y dedicación en un proyecto sin conocer realmente si es algo que los usuarios quieres.

Esto mismo me ha tocado vivir en varias ocasiones, de forma directa y otras en otros Product Manager, notando que existen múltiples factores, que en definitiva, no nos permiten escuchar al usuario, así como le pasó a Marty.

Adicionalmente a eso, la cultura juega un rol fundamental. Cuando los equipos invierten bastante tiempo y esfuerzo, la compañía invierten varios miles de dólares en campañas y los resultados no están ni cerca de lo esperado, he visto como se intentaba buscar al (los) culpable(s) de esta situación, continuando la cadena de errores, porque ya no solo bastaba con haber “fracasado” en la salida, sino que también se optaba por la cultura de señalar. Varias veces, se simulaban ceremonias de agile para enmascarar la “caza de brujas”, convocando “retrospectivas” generales para trabajar en acciones vacías y acuerdos que no eran tales, porque no se comunicaban, ni se realizaba un seguimiento.

Tratando de desentramar porque los productos desarrollados no tienen los efectos esperados es que enumeró algunas observaciones, preguntándome también, que hubiera hecho yo si tuviera la “manija” para cambiarlo.

Observaciones.

En ocasiones la visión de alto nivel interpreta que el mercado está pasando por un tendencia u observa las acciones de los competidores, tratando de reaccionar a esto bajando soluciones por sobre propuestas.

Ocurre también que ante determinada situación de la compañía se fijan objetivos generales que los equipos deben cumplir, pero que de ninguna manera se descomponen para que cada uno de ellos aporte desde su lugar lo mejor que tiene, forzando el acompañamiento en una esfera genérica (por ejemplo) vender +10% en un cierto periodo.

Por otro lado los equipos que se encargan de construir la solución (Producto + UX +IT) carecen de empoderamiento, ya sea por falencias propias o por una forzada alineación a compromisos asumidos en otras niveles.

Oír o Escuchar?.

Para poder interpretar correctamente las señales es necesario oír lo que sucede a nuestro alrededor, o en realidad es precisos escuchar?, acá una pequeña pero importante aclaración que puede ser la diferencia entre el éxito o fracaso de lo que nos propongamos hacer.

El sentido del oído nos permite captar los sonidos a nuestro alrededor. En la acción de oír no hay ninguna intencionalidad por parte del sujeto, en otras palabras, la diferencia entre escuchar y oír depende de la actitud del individuo.

En resumen

Pude observar que en diferentes instancias hay cierto olvido del usuario, se pierde de vista lo que espera o necesita; muchas veces los pre-conceptos que originan la idea son tan fuertes o el ánimo de hacer lo mismo que la competencia termina matando la diversidad de abordaje de los demás equipos.

Continuando lo anterior, los equipos que vienen detrás ya participan con un sesgo y en ocasiones aceptan sin miramientos, avanzando en una solución posible (nuevamente, sin tener claridad del efecto sobre la necesidad del usuario) y centrándose en aspectos de la construcción. Otros equipos buscan cuestionar “la solución” bajada, pero carecen de recursos o de habilidad para trasmitir lo que el usuario realmente esperaría, quitándole fuerza a la información recolectada sobre él. También ocurre que ya en instancia de prueba, no hay métricas definidas previamente que permitan analizar los cambios de comportamiento, preferencias o variaciones para tomar buenas decisiones acerca de los próximos pasos, pudiendo llegar a malas interpretaciones de los resultados o peor aún, tomando decisiones por una cuestión de gusto.

Así como nos sucede con el regalo que salimos a buscar, no hay que perder de vista las señales de nuestro usuario principal, tener la capacidad de escuchar, reconocer sus gustos, necesidades actuales, alguna aspiración o anhelo, ese sueño pendiente de cumplir.

De las observaciones que describí, considero justamente que el fracaso comienza cuando

• no se participa a los equipos más cercanos al usuario en la conformación de las propuestas de negocio pensándolo solamente desde la óptica de los resultados directos; incluiría dinámicas conjuntas para pensar como un solo equipo al negocio-marketing y los equipos que construyen, incluso los alinearía en el mismo espacio físico.
• por otro lado el seteo de objetivos generales considero que tampoco termina de aprovechar el potencial de todos los equipos, que con el correr del tiempo terminan trabajando en iniciativas que difieren de sus realidades o siendo furgón de cola y sin rumbo claro; por esa razón descompondría cada objetivo genérico, en objetivos más chicos de cada equipo, armado un especie de “formula” hasta decantar en indicadores o metas menores. Si un equipo (completo, negocio-marketing-it-ux-producto) es capaz de traer tráfico se enfoca aporta desde ahí y es evaluado por eso, si otro equipo tienen que mejorar su emisión, etc, etc
• cuando definidos los objetivos y estrategia general de la compañía he visto como los equipos no tenían la autonomía real para decidir sobre las iniciativas, se decidían en otras instancias o esferas, simulando el armado de un roadmap pensado en el usuario; por esa razón, hace mas sentido darle fuerza a un equipo multidisciplinario real con voces que pueden tomar decisiones.

En definitiva si realmente orientamos el desarrollo de producto a la nueva óptica de la transformación digital, es necesarios darle el espacio adecuado en el proceso de generación de iniciativas como en la toma de decisiones a escuchar al usuario, para poder llegar a casa con el regalo ideal.